Leading from the middle | Nieuw samenspel tussen de top en het midden van organisaties
20/10/2020 - 09:23
Auteurs: Koen Marichal, Jesse Segers en Daan Sorgeloos
Als zelfstandig trainer en coach werk ik de voorbije 12 jaar met leiders en teams. Vaak ook met leidinggevenden van grote(re) hiërarchisch gestructureerde organisaties, waar een duidelijke scheiding is tussen een “middenkader” en de top. De titel van het boek trok dan ook mijn aandacht. Ik was nieuwsgierig in welke mate dit boek al dan niet bij mijn ervaringen zou aansluiten en mij zou inspireren.
Meestal komt de vraag voor een leiderschapsontwikkelingstraject bij mij terecht vanuit een Human Resources Afdeling en meer specifiek vanuit het Learning en Development team.
Het initiatief kan ontstaan vanuit twee hoeken.
- Ofwel neemt de Human Resources afdeling zelf het initiatief omdat zij vaststellen dat medewerkers en teams niet optimaal geleid of begeleid worden.
- Ofwel stelt de top van de organisatie de nood vast en geeft Human Resources de opdracht om een traject te voorzien.
Ongeacht waar het initiatief is ontstaan, zaak is dan om als trainer en coach zicht te krijgen op wat die organisatie nodig heeft van zijn leidinggevenden, wat de verwachtingen zijn, wat het kader is, wat het uiteindelijke effect zou moeten zijn van het initiatief, wat zouden leidinggevenden kunnen ontwikkelen om bij te dragen aan het duurzaam succes van de organisatie… ?
En daar wringt wel eens het schoentje. Die oefening is (nog) niet gemaakt. Er zijn een aantal meningen over de leidinggevenden: ze zouden meer moeten werken vanuit vertrouwen of ze zouden meer ondernemerschap aan de dag moeten leggen, of meer coachend werken, of een actievere rol opnemen in change trajecten, of meer oog hebben voor de strategische keuzes van de organisatie, verder denken dan hun eigen team en het operationele, ... Soms worden er nog wat hype-woorden toegevoegd, zonder altijd de draagwijdte te beseffen van wat het zou betekenen als hun leidinggevenden dit écht zouden gaan doen in de bestaande context van de organisatie.
Stuck in the middle?
Ik herken dan ook de stelling van de auteurs dat in heel wat organisaties vanuit de top frustraties zijn over het midden management en anderzijds het midden management gefrustreerd loopt over beslissingen en verwachtingen van de top. Voeg daarbij nog publicaties en social media posts die de toegevoegde waarde van de midden manager in vraag stellen… Je zou je voor minder “miskend” voelen. Het boek verwijst naar een onderzoek van 2016 dat toont dat maar 36 procent van de middle managers hun leidinggevende vertrouwt, en dat meer dan de helft ervaart dat de top communicatie met hen geen prioriteit vindt.
Het boek is dan ook valoriserend voor “het midden” en schetst een concreet beeld hoe de middle manager waarde kan toevoegen. “Organisaties die er wel in slagen de mensen in het midden te betrekken in strategievorming zorgen voor meer consensus in de uitvoering en een meer coherente implementatie van de strategie… De middle managers hebben diep inzicht in de capaciteit van een organisatie, vanuit hun diepe verbondenheid met interne structuren, processen en menselijk kapitaal. Het is de dialoog tussen midden en top die tot een hogere kwaliteit van beslissingen leidt en die de strategie superieur en innovatiever maakt en voor betere prestaties zorgt.” En de auteurs onderschrijven ook een meer gedeelde stelling dat de rol uitgespeeld is van “de dure manager in het midden”, die niet mee-evolueert, zich vastklampt aan succesformules uit het verleden, speelbal van de hiërarchie,…
Vier rollen
Waar in het verleden de rol van de middle manager lag in het succesvol implementeren van de (top-down) strategie via het inspireren, coachen, motiveren van mensen (Rol van de Showrunner), komen er nu drie rollen bij.
De waarde van de rol van de Verbindingsofficier ligt in het koppelen van informatie en bij elkaar brengen van mensen tussen de verschillende afdelingen en projecten in de organisatie. De verbindingsofficier (h)erkent ook disfunctionele aspecten in de organisatie zoals “gaten” in de structuur, projecten die middelen zuigen, toxische patronen en weet die ook effectief te communiceren naar de top van de organisatie.
In de rol van Ruimtemaker brengt de middle manager vernieuwing en innovatie tot stand door structureel bewegingsvrijheid te geven aan medewerkers en teams. Hij of zij stimuleert ondernemen, experimenteren, leren en ontwikkelen in een bewuste richting. Daarvoor kan hij of zij een psychologisch veilig klimaat creëren.
De Strategie-uitdager is de rol waarbij de middle manager bijdraagt tot het aanpassingsvermogen van de hele organisatie aan de evolutie in de context (maatschappelijk, sector, klanten, technologie, …) door de organisatieuitdagingen te vertalen in haalbare claims. Claims zijn beslissingen, waarvoor men nog het mandaat voor “uitvoeren” nog moet verwerven. Daaruit voortvloeiend is het beïnvloeden van stakeholders een belangrijke kwaliteit en activiteit.
De auteurs geven ook aan dat de context van de organisatie een rol speelt in de invulling en het accent op de verschillende rollen. Zo zal er verschil zijn in de rol van strategie-uitdager in een organisatie met een innovatiestrategie en die in een organisatie met een strategie gericht op efficiëntie in een locale business unit.
Heldere structuur
De vier rollen krijgen elk een hoofdstuk met een vaste structuur:
- Verhaal en analyse van een case
- De rode lijn van de rol
- Drie aanbevelingen
- Een slotbeschouwing over de rol
Risico's en adviezen: enkele voorbeelden
De rode lijn gaat over de risico’s die de rol met zich meebrengt. Voor de showrunner is dat ze zó gefocust zijn op de operationele perfectie van hun team of afdeling dat ze daarbij hun omgeving uit het oog verliezen. Die omgeving kan de eigen organisatie zijn of de evoluties buiten de organisatie. Bovendien kunnen ze door hun gedrevenheid om de agenda van de top uit te voeren teveel druk leggen bij hun mensen.
Eén van de aanbevelingen van de auteurs voor de showrunner-rol is dan ook het ontwerpen van de verandering. Dit gaat ondermeer over het afstemmen van het verhaal van de verandering met de top, communicatie, projectmatige aanpak en vooral… oog en oor blijven hebben voor de emoties van mensen, blijven investeren in participatie, niet oordelende aandacht,… “Participatie kost tijd, energie en geld en dient oordeelkundig ingericht te worden: afgebakend, duidelijk en doelgericht.”
Voor de verbindingsofficier is een risico dat zijn of haar communicatie naar de top vooral gaat om ventileren zonder dat dit impact heeft. Dit kan leiden tot verlies aan geloofwaardigheid zowel bij de top als bij de eigen medewerkers.
Het ontwikkelen van een eigen visie over wat de organisatie nodig heeft op basis van relevante informatie is een aanbeveling voor de verbindingsofficier. De uitdaging is om het organisatieperspectief te leren innemen en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor iets dat “groter is dan henzelf”. Dit gaat ook om “luisteren naar je eigen stem”, durven afwijkende standpunten in te nemen, vanuit “ik” spreken, … een andere invulling van je identiteit. Je identiteit valt niet meer alleen af van de verbinding met anderen.
It takes two to tango: rol van de top
Zoals in elke relatie: als één partij verandert, verandert de relatie. Dus als de middle manager andere rollen opneemt in de relatie met de top, zal er ook voor de top iets veranderen.. Het zesde hoofdstuk gaat over het samenspel tussen midden en top.
“De taak van de CEO en de top is niet meer het leiden van een strategie, maar het leiden van een strategische organisatie”, stellen de auteurs.
Voor elke rol wordt “de tango” besproken. Al is er in de structuur wel eens een inconsequentie: zo zijn er tabellen met obstakels en “don’ts” voor de showrunner en worden dit “do’s” voor de ruimtemakers. Iets dergelijks ontbreekt dan voor de verbindingsofficier en de strategie uitdager.
Enkele voorbeelden van gedrag aan de top dat de rol van ruimtemaker faciliteert: Snelle en volledige toegang tot informatie bieden, beklemtonen van mislukkingen als leermogelijkheden via vb. trofee “fout van de maand”, grenzen stellen: duidelijke mandaten, budgetten, deadlines, prioriteiten, waarden en het creëren van rechtvaardigheid als een organisatorisch vangnet voor risiconemers…
De tango met wie de rol opneemt als strategie-uitdager lijkt me de lastigste. Deze rol is bedreigend voor de top. “Als top weet je dat je blij moet zijn voor de organisatie, maar de pijn is er niet minder om.” De aanbeveling hier is dat door strategievorming ongoing bottom-up/top-down te organiseren minder risico is op onverwachte harde confrontatie en het leert de mensen in het midden ook strategisch te denken. Om mensen in het midden toe te laten dat ze zich uitspreken, is leiderschapsgedrag van de top nodig dat integriteit, openheid en zelfreflectie demonstreert.
Relevantie
Ik vind dat het boek zinvolle antwoorden geeft op de vraag of middle managers nog een rol te spelen hebben maar het boek geeft evenzeer een inclusief antwoord op twee stromingen in de business literatuur rond change in organisaties. Enerzijds heb je de meer klassieke, overwegend top-down benadering, waarvan Kotter de meest bekende auteur is (en daarna heel wat varianten het licht zagen) en anderzijds de meer bottom-up benadering, zoals bijvoorbeeld Arend Ardon, Wouter Hart, Laloux e.a. Met de vier rollen van de middle manager zie je hoe hij of zij kan bijdragen aan bouwen van de strategie, blokkades opruimen voor de strategie, implementeren van de strategie, bijstellen van de strategie… En het samenspel met de top: top-down en bottom-up.
De auteurs geven ook aan dat de context van de organisatie een rol speelt in de invulling van de verschillende rollen. Zo zal er verschil zijn in de rol van strategie-uitdager in een organisatie met een innovatiestrategie en die rol in een organisatie met een strategie gericht op efficiëntie in een lokale business unit. Het boek geeft dus inspiratie om “kleur te bekennen” rond leiderschap en wat een organisatie nodig heeft van zijn leiders en midden.
In het samenspel met de top had ik graag nog iets meer praktische voorbeelden gelezen over wat het hen vraagt en hoe zij die evolutie in het midden faciliteren en beleven. Maar misschien wordt dat een volgend boek?
Beweringen worden gestaafd met veel verwijzingen naar wetenschappelijke artikelen en onderzoek. Dit draagt bij aan de credibiliteit. In dit vakgebied wordt veel beweerd en herhaald, soms zonder veel evidence.
Een beetje jaloers
Eigenlijk ben ik een beetje jaloers op de auteurs. Ik had graag zelf meegeschreven aan dit boek.
Een paar zomers geleden deed ik met collega’s een vergelijkbare maar omgekeerde oefening over leiderschap. We vertrokken vanuit de vraag: “Wat zijn de uitdagingen waarmee managers in organisaties nu geconfronteerd worden?” Vervolgens gingen we na wat zij dan zouden moeten kennen/kunnen om proactief met die uitdagingen om te gaan. Tot slot clusterden we die in 6 leiderschapsintelligenties. Tijdens de lectuur van dit boek, kon ik dan ook niet laten om bij de uitdagingen van elke rol en de aanbevelingen ons model ernaast te leggen…