Psychologische veiligheid | Zo vorm je vrijmoedige teams
22/07/2020 - 13:33
Auteurs: Hans van der Loo & Joriene Beks
Mijn keuze om dit boek te bepreken, is gebaseerd op het feit dat ik vaak vaststel dat teams en groepen falen of minder performant handelden dan potentieel mogelijk was want er waren …
- mensen betrokken die gegronde twijfels hadden maar die niet uitspraken,
- onrustwekkende “signalen” die niet gerapporteerd werden,
- ideeën die verschilden van de overtuiging van de meest invloedrijke personen en niet geopperd werden
Dus “iets” zorgde ervoor dat belangrijke kennis of interessante vragen niet meegenomen werden in besluitvorming en dat leidde dan tot minder goed resultaat of tot een flop. Niet alleen ik, als organisatie- en teamcoach stel dit vast. In de recente geschiedenis zijn er bekende voorbeelden: het bombardement op Pearl Harbor, de Varkensbaai invasie, de reactie op ‘massa-vernietigingswapens’ in Irak, …
Het boek geeft wat cijfers waaronder een eigen onderzoek van 2018 waaruit blijkt dat 69% van de Nederlanders aangeeft zijn mening niet vrijuit te kunnen geven op het werk. (En wij die vaak denken dat Nederlanders zoveel mondiger zijn dan Belgen…) Een Amerikaans onderzoek toont nog hogere cijfers.
Definitie en dimensies
Voor een definitie van psychologische veiligheid verwijzen de auteurs naar het onderzoek van Harvard-professor Amy Edmondson. Zij hertalen het als een klimaat of cultuur van een groep waarin mensen zich vrij en veilig voelen om vragen te stellen, zich durven uit te spreken, het vermogen hebben om anderen aan te spreken, om fouten te melden en daarover te praten, om zorgen te uiten of ongevraagd nieuwe ideeën aan te dragen.
Psychologische veiligheid heeft niets te maken met een naïeve knuffelcultuur, maar met snelle groei en effectiviteit
Om de relevantie van het onderwerp aan te tonen wordt het - intussen bekende - onderzoek van Google (gepubliceerd in 2016) aangehaald dat zocht naar de redenen waarom sommige teams beter presteren dan anderen. In dat onderzoek komt psychologische veiligheid als de grootste verschilmaker.
Van der Loo en Beks onderscheiden vijf dimensies binnen psychologische veiligheid: Inclusie (zorgt ervoor dat mensen meedoen en meepraten), Fouten bespreken ( leidt tot leren en groeien), Inzet en Betrokkenheid (geeft betere prestaties), Creativiteit (brengt vernieuwing) en Positiviteit ( zorgt voor durf). Zij zien de dimensies als naast elkaar bestaand. De auteur Timothy R. Clark, PhD. (2020) daarentegen onderscheidt gradaties van psychologische veiligheid.
Randvoorwaarden voor psychologische veiligheid in teams zijn: vertrouwen, vrijmoedigheid (geloof in eigen kunnen en eigen impact) en het verschil maken (hoge ambitie, iets bijzonders willen presteren).
Over zin en zombie
De auteurs tonen het verband aan tussen psychologische veiligheid en energie. In wat zij noemen de “zinzone”, waar mensen vol vertrouwen vanuit intrinsieke motivaties werken aan topprestaties, is een hoog percentage van psychologische veiligheid. Wanneer teams door werkdruk of andere omstandigheden overspannen raken en in de hyperzone of zombiezone terecht komen, neemt de psychologische veiligheid een duik. Dit lijkt me in lijn met mijn ervaring – en wellicht ook deze van vele lezers - dat druk en extreme druk niet het beste in mensen naar boven halen en (professionele en andere) relaties kunnen ontwrichten.
Energie
Een andere matrix toont het verband tussen: energie (laag of hoog) in teams en de mate van de 3 aspecten: vertrouwen - vrijmoedigheid - verschil willen maken in teams. Deze matrix leidt tot 4 types teams met telkens een percentage van psychologische veiligheid. Zo is er het voorbeeld van het “Hangteam” waar inclusie gaat over lang tot het team behoren en nieuwkomers zich moeten aanpassen. Ze zullen geen “gekke dingen roepen”, waarom zou creativiteit nodig zijn? Net zoals er weinig heil wordt gezien in het bespreken van fouten in het team… Illustraties van gedrag in elk van de type teams komen aan bod. Ook in het safe-team is psychologische veiligheid nooit “af”, deze teams willen altijd beter, menen de auteurs. In mijn ervaring is psychologische veiligheid ook nooit een constante maar altijd in beweging, steeds onderhevig aan gebeurtenissen, die zich afspelen rond en binnen het team, in het collectieve gebeuren. Wat er gebeurt met individuele teamleden (professioneel en privé) heeft ook een impact op de psychologische veiligheid in een team.
Hardnekkige mythe
Interessant zijn de reflecties over angst en de impact van angst. De auteurs stellen terecht dat angst enkel op korte termijn werkt en op langere termijn motivatie en betrokkenheid onderuit haalt. Nochtans zijn er nog steeds mensen die geloven dat angst leidt tot productiviteit. Wie zich onveilig voelt, werkt harder en geeft minder (openlijk) kritiek. “Handig meegenomen”: je hoeft geen tijd te verspillen aan het uitbouwen van relaties met je medewerkers. Dat “geloof” werd ook door Taylor belijdt en is gebaseerd op een negatief mensbeeld. Maar ditzelfde mensbeeld leeft een kleine 100 jaar later nog steeds. Een recentere bron van angst zijn de zovele mogelijkheden tot klantenfeedback. Er valt uiteraard voor organisaties te leren uit hoe klanten hen ervaren. Maar alles hangt af van hoe ernaar wordt gekeken. Ook klanten zijn niet altijd objectief of redelijk. In de meeste virtuele beoordelingen wordt enkel de klant gehoord en niet de medewerker wat ook een bron van ongezonde spanning, druk of angst kan worden.
Toen ik dit las, moest ik denken aan wat deelnemers van een workshop (die ik gaf in een telecom bedrijf) mij vertelden. Ze hekelden het 360° feedback systeem, waarbij zij hun leidinggevenden mochten beoordelen. Hun ervaring was dat leidinggevenden die na het ontvangen van hun feedback op een bedreigende manier probeerden te achterhalen wie wat geantwoord had en in de verdediging gingen, de volgende keer overal “positieve” scores kregen. De leidinggevenden die de feedback ter harte namen en zich kwetsbaar opstelden, bleven “eerlijke” scores van hun medewerkers ontvangen. Resultaat? De mensgerichte leidinggevende kwam “slechter” uit het systeem dan de leidinggevende die bedreigend werd ervaren…
Niet zo diep
De auteurs gaan terecht uitgebreid in op het aspect “angst”. Volgens mij had hier ook aandacht kunnen zijn voor de impact van “trauma” in organisaties, die in het collectief (deels onbewust) geheugen zit van de organisatie. Trauma in organisaties kan veroorzaakt zijn door een pijnlijke reorganisatie, een moeilijke fusie, een lastige nieuwe strategie, een ongeluk, onterecht ervaren ontslag van mensen… of een opeenvolging van een aantal van deze gebeurtenissen. Traumatische ervaringen brengen sterke emoties met zich mee. Emoties, die ook nadat de eerste heftigheid ervan verdwenen is, blijven nazinderen en gevolgen hebben voor de ervaren psychologische (on-)veiligheid.
Suggesties
De laatste 30 bladzijden zijn een oproep om een “warme weg te kiezen naar psychologische veiligheid”. Sterk zijn de heel concrete suggesties die impact hebben op de al genoemde randvoorwaarden: vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil maken. Ze noemen die suggesties “interventies” maar dit zijn ze zeker niet allemaal. Soms zijn ze eerder een aanbeveling over “hoe zich te gedragen”. Los van de benaming bevatten ze veel waardevolle ideeën.
Relevantie
Het boek is handig gestructureerd en leest vlot. Waar ideeën geplukt worden of onderzoek aangehaald kan je dit terugvinden achteraan in noten. Dit combineert leesbaarheid met credibiliteit en voeding voor de heel geïnteresseerde lezer. Ik ben ervan overtuigd dat het belang van psychologische veiligheid voor organisaties alleen nog maar toeneemt. De onvoorspelbare en ambigue wereld waarin we nu leven maakt dat organisaties en teams uiteenlopende ideeën en interpretaties dienen te overwegen om slimme besluiten te nemen en wendbaar te blijven. Teams en leiders die de veiligheid kunnen creëren om dit mogelijk te maken, hebben een voorsprong. Het is ook één van mijn passies om daaraan bij te dragen via team coaching en leiderschapsontwikkeling.