1. Home
2. Boek reviews
3. Paradoxes of Leadership | Neuroscience-based Leadership in the Information Age

Paradoxes of Leadership | Neuroscience-based Leadership in the Information Age

14/04/2021 - 15:30

Auteur: Steven A.Y. Poelmans

Toen ik de titel van het boek: Paradoxes of Leadership tegenkwam, was mijn nieuwsgierigheid geprikkeld.

Paradoxen zijn overal. Ik noem er enkele actuele:

• Hoe Teamverbondenheid en Individuele Autonomie/Creativiteit combineren?
• Hoe focus op Lange Termijn Doelen houden en tegelijk Wendbaar zijn?
• Hoe als team zowel Efficient/Productief handelen en ook ruimte creëren voor Innovatie?

Voor dat soort uitdagingen, die ik in mijn werk als organisatie coach zo vaak te horen krijg, bestaan geen eenvoudige recepten noch checklists.

In mijn ervaring vragen ze van teams en leidinggevenden o.a. nieuwsgierigheid om de omgeving en trends te interpreteren, zelfkennis, openheid om meerdere perspectieven in te nemen, dialoog, psychologische veiligheid om slimme besluiten te nemen in groep, evalueren, …

Vanuit deze belangstelling en ervaring heb ik het boek van Steven Poelmans gelezen en wil graag mijn bevindingen delen.

Gebaseerd op onderzoek en op jarenlange observatie van leiders “in actie”, stelt de auteur dat succesvolle managers in staat zijn om vele paradoxen, d.w.z. schijnbaar tegenstrijdig gedrag, met elkaar in evenwicht te brengen. Dit vraagt bijzondere flexibiliteit van het brein!

Uitdagingen voor leiders

Het boek start met zeven uitdagingen voor leiders in de complexe en onvoorspelbare wereld van vandaag.
Zo schrijft hij over de impact van de overvloed aan informatie terwijl het menselijk brein beperkt is en de sterk verhoogde snelheid van verandering en werkritme.

Principes van menselijk gedrag

Vooraleer in te gaan op paradoxen, volgen beschrijvingen van principes van menselijk gedrag.

Elk brein is uniek (want we hebben allemaal een unieke combinatie aan ervaringen) en sommige aspecten van ons brein zijn gelijkaardig aan dat van anderen door onze gedeelde ervaringen.

• Onze hersenen zijn ontworpen om bedreigingen te vermijden en beloningen op te zoeken.
• We hebben de neiging om meer negatieve verwachtingen of bias te hebben dan positieve.
• We kunnen onze ervaringen “kiezen”, gebaseerd op waar we onze aandacht op richten.

Hiermee is Poelmans niet de eerste en zeker ook niet de laatste die deze principes zal beschrijven. Hij gaat in op het belang voor leiders om bedreigende ervaringen (zoals de angst voor demotie of ontslag, beperking of verlies van middelen) in te schatten. Bedreigende ervaringen hebben een negatieve impact op het welzijn en als gevolg daarvan ook een negatieve impact op de prestaties. Angst zorgt ervoor dat mensen meer vermijdend handelen en verantwoordelijkheid ontlopen.

Stel prioriteiten!

Poelmans geeft zes neurale processen die aan de basis liggen van hoge performantie.

Eén ervan is de kunst van het stellen van prioriteiten. Dit is een advies dat zo snel wordt gegeven, zowel in informele babbels op café als in formele gesprekken in de werkcontext. Poelmans legt uit dat de activiteit van het prioriteiten stellen voor onze hersenen een zeer intensief proces is . Het vraagt lange tijd focus om alternatieven te overwegen en aan de hand van criteria om beslissingen te nemen.

Dit cognitieve proces gaat gepaard met beduidende “switching costs” tussen verschillende mentale routines. Dit was voor mij als lezen een nieuwe verklaring waarom het goedbedoelde advies: “Stel je prioriteiten” vaak niet veel effect heeft op overrompelde of gestreste mensen. En dat brengt ons tot een tweede neuraal proces met impact op performantie: stress en emotionele regulering.

Lastige emoties onder controle houden vraagt 50% van onze hersencapaciteit

Lange werkuren, hoog werkritme, reizen, voortdurende verandering, … verhogen het risico op stress en conflict. Nochtans proberen de meeste mensen hun emoties en reacties op het werk onder controle te houden. Dat is uitputtend.

Onze capaciteiten om conflict te vermijden, vermindert naarmate de tijd vordert. Tegen dat we aan het einde van de dag thuis komen en onze familie zien, is dat soms op, waardoor we thuis meer conflict hebben dan op het werk en daardoor ook nog eens onze sociale ondersteuning ondermijnen! Omgaan met lastige emoties vraagt 50% van onze hersencapaciteit, stelt de auteur.

Sociale uitsluiting heeft hetzelfde effect in onze hersenen als fysieke pijn

Er zijn een aantal elementen die de neurowetenschappelijk geïnspireerde leider kan inzetten om motivatie aan te wakkeren.

De auteur besteedt heel wat aandacht aan het element rechtvaardigheid. Er zijn verschillende aspecten in rechtvaardigheid zoals de verdeling van “beloningen”, de eerlijkheid van een policy of procedure, … Inclusie bevorderen door het aanmoedigen van contacten tussen teamleden is ook een belangrijk element in leidinggeven.

Sociale uitsluiting activeert dezelfde plaatsen in onze hersenen als fysieke pijn!
De auteur beveelt leiders aan om in kaart te brengen wat hun teamleden intrinsiek motiveert in plaats van op de knoppen te drukken van angst en beloning.

"Life is an opportunity" of "Better to be safe than sorry"

Poelmans geeft aan dat het kunnen omgaan met “first level” of “self-leadership” paradoxen een voorwaarde is voor het kunnen omgaan met de “second-level” “leadership of others” paradoxen.

Eén van de self-leadership paradoxen is de Approach versus Avoidance orientation. Mensen met een sterkere approach motivatie kunnen gezien worden als sociaal meer avontuurlijk, extrovert, risico-nemend, spontaan, nieuwsgierig en meer extreem, impulsief en roekeloos. Uitdagende of zelfs gevaarlijke situaties (binnen een zekere controle) trekken hen aan. Mensen met een sterkere avoidance motivatie kunnen ervaren worden als sociaal minder opvallend, voorzichtig en systematisch, voorspelbaar. Veilige situaties trekken hen aan.

Sympathie of antipathie?

De auteur vraagt de lezer of hij bij het lezen van deze beschrijvingen spontaan sympathie of antipathie voelt voor het ene of het andere type?
Of er negatieve stereotypes opkomen bij de ene of de andere beschrijving?

Hoe uitgesprokener “ja” op die antwoorden, hoe meer kans je zelf een uitgesproken voorkeur hebt en hoe minder kans je “inclusief” leiderschap aan de dag zal leggen m.b.t. die polariteit.

Heb je daarentegen een eerder genuanceerd beeld van beide trekken, beschouw je ze allebei als nodig, nuttig en complementair? Dan is dat handig bij het leiden van een groep. Beide stijlen dragen bij tot belangrijke bedenkingen en acties voor het functioneren van een team en organisatie. Ben je als neuro wetenschappelijk geïnformeerd leider daarvan overtuigd, dan is er meer kans dat je onbewust je respect voor beide stijlen uitstraalt. Dit leidt tot een “quiet leadership”-benadering, waarbij je bouwt op beide sterkten.

Andere Self-Leadership Paradoxen, die Poelmans bespreekt zijn:

• Thinking versus Feeling
• Data versus intuition
• Work versus familiy versus life

Om motivatoren en voorkeuren van deze Self-Leadership paradoxen van teamleden op een wetenschappelijke manier, verwijs ik (als aanvullende tip op die van de auteur) naar het artikel over Reiss Motivation Profile©.

I-deals of organisatie policies?

Medewerker belang versus Organisatie belang is één van de second level paradoxen, dat zijn paradoxen i.v.m. het leiden van anderen.

Enerzijds heeft een leidinggevende de verantwoordelijkheid om de visie, strategie, rechtvaardige policies, gebaseerd op waarden en prioriteiten van de organisatie te implementeren. Anderzijds dient de leidinggevende ook bewust te zijn van de unieke situatie, voorkeuren, talenten en noden van elke medewerker. Hij/zij is zo de “broker” van de zng. “I-deals”, gemaakt op maat van de individuele medewerker om zijn/haar motivatie te houden.

Om deze paradox op een geïntegreerd niveau te bekijken, haalt de auteur zijn inspiratie bij Aristoteles. “Rechtvaardigheid zonder wijsheid/omzichtigheid (prudence) is gevaarlijk.” Poelmans adviseert: "Kies wijs, overweeg de specifieke situatie met gewetensvolle aandacht, en pas de regels toe om rechtvaardigheid te verzekeren. Wanneer blind de regels toepassen unfair is, moeten uitzonderingen gemaakt worden”. Communicatie en de consistentie tussen waarden en gedrag zouden hierbij key zijn.

De auteur behandelt nog vier andere paradoxen i.v.m. het leiden van anderen:

• Being versus doing
• People versus task
• Inquiring versus informing
• Control/certainty versus delegation/autonomy

Quiet leadership = sustainable leadership

Als antwoord op de hedendaage leiderschapsuitdagingen stelt Poelmans Quiet Leadership voor. Dit leiderschap moet voor duurzaam hoge performantie zorgen.

Quiet Leadership is…

Stilte: Hierbij focust de auteur op het managen van informatie, aandacht, prioriteren, luisteren

Kalmte: Dit gaat over het managen van emoties en stress. Maar ook over het omgaan met de druk van workaholic organisatie culturen

Zachtaardig en bescheiden: Dit aspect omvat o.m. intercultureel bewustzijn, inclusiviteit bewerkstelligen, positieve emoties uitlokken.

Onopvallend en discreet: Dit gaat over het managen van verwachtingen, leiden door voorbeeld te zijn

In de epiloog geeft de auteur zijn visie op grote uitdagingen van de samenleving en onze planeet en roept hij organisaties en leiders op om verantwoordelijkheid te nemen.

Relevantie

Poelmans slaagt er bijzonder goed in om de paradoxen te benoemen en telkens de meerwaarde van beide polen aan te geven. Vaak wordt in literatuur over leadership het belang van één pool sterk in de verf gezet. Ook in veel change projecten binnen organisaties wordt het belang van één pool, één richting sterk benadrukt, wat meteen ook (terechte) reactie uitlokt van de beschermers van de andere pool.

Ik werk al langer met teams en leidinggevenden rond paradoxen en het integreren van beide polen in een specifieke context. Ik vind het dan ook erg waardevol als het concept paradox meer bekendheid krijgt in teams, organisaties en hun leiders. Daar kan het boek zeker aan bijdragen!

Paradoxes of leadership leest vlot en verwijst tegelijk naar heel wat literatuur en onderzoek. De meertaligheid en het “wereldburgerschap” van de auteur sijpelt op een prettige manier door in het boek.

Als je self-leadership even buiten beschouwing laat en het boek leest, gericht op de paradoxen die met leidinggeven te maken hebben, dan beslaat dit maar 21 bladzijden van de 194. Dit deel had mijn inziens nog wat meer uitgewerkt kunnen worden. Ik had daarin graag dezelfde “meat on the bone” gevonden als in de 64 bladzijden die gaan over de Self-Leadership en Time Paradoxen.

Goed onderbouwd en wat de lezer - naast het concept van paradoxen - niet zal vergeten, zijn de beperkingen van ons brein, de nefaste invloed van angst in organisaties, de impact van stress, verschillende manieren om harmonie te vinden tussen werk- familie- leven, belang van comfort en well being om creatief te zijn, de manager als veroorzaker van “lawaai”, …

De aanbevelingen in het Quiet Leadership (wat uiteraard ook een verzameling van “polen” aan eenzelfde kant van het spectrum is) zijn niet zo nieuw. Maar in dit boek worden ze onderbouwd met neuro wetenschappelijke bevindingen. Vb. Leading by example: daarbij wordt verwezen naar de werking van spiegelneuronen. Ontwikkelen van competentie via baby steps wordt gekoppeld aan de neuroplasticy principes.

Een vleugje paternalisme in de formuleringen valt mij hier en daar op. Vb. “One of the tasks of a leader is to explain or to filter potentially fear-provoking, external stimuli that can distract the attention of employees”.

Ik vind het boek ook heel waardevol in deze tijden. Er is vandaag discussie aan de gang op verschillende fora over leiderschap en organisatie van het werk eens Covid-19 onder controle is. Het gaat over homework, autonomie, remote leadership, teamspirit, verbondenheid, hybride werken. Het integratief denken, het leren wisselen van perspectief, wijsheid kunnen zien in de andere “pool”,… kunnen daar zeker een verrijking zijn.

Benieuwd? Geïnteresseerd om eens te sparren over uw team(s) en leiderschapsontwikkeling van uzelf of uw organisatie?
Neem vrijblijvend contact op.