1. Home
2. Boek reviews
3. Het Hybride Werken

Het Hybride Werken

10/08/2021 - 15:21

Auteur: Isabel De Clercq

Isabel De Clercq haar manifest over het hybride werken is een persoonlijk verhaal van het tot stand komen van haar boek en inzichten, wat in stijl doet denken aan haar verhalenbundel “Gekruld”. Ze geeft haar visie over hoe het hybride werken werd voorbereid door voorgaande bewegingen zoals: Agile, Het Nieuwe Werken, …

De auteur ziet dít moment als een kantelmoment, als een ideale aanleiding om iets te veranderen aan hoe we werk organiseren. Ondanks een aantal twijfels overheerst haar hoop dat dit zal lukken. De Clercq doet een aantal suggesties en aanbevelingen om de kans op succes van het hybride werken te vergroten.

Het boek omvat - los van inleiding, slot, noten en bedankingen - zo’n 66 pagina’s. Ik zal in deze bespreking dan ook geen samenvatting geven van het boek maar een aantal ideeën eruit lichten met wat commentaar.

Corona als vergrootglas

“Wat er voor de crisis ook al fout liep, wordt nu voor iedereen zichtbaar”, schrijft De Clercq in het kader van de vele online meetings en bijgaande Zoomfatigue. Sinds voorjaar 2020 is een veel gehoorde klacht dat de (verplichte) thuiswerkers van de ene videomeeting naar de andere videomeeting klikken en op het einde van de dag barstende hoofdpijn hebben.

Dit is niet het gevolg van de technologie maar van het inefficiënt vergaderen. De foute mensen bespreken de foute topics om de verkeerde redenen. De meetings worden niet voorbereid en duren te lang. Dit alles resulteert in heel veel tijdverlies en maakt dat we te weinig werken aan de zaken, die er écht toe doen.

Dit was het geval vóór Corona. Het verschil is dat de pijn van die vergadercultuur sterker gevoeld wordt door het digitaal vergaderen. Ze wordt fysieke pijn.

Het idee van werken op afstand als een vergrootglas strookt ook met mijn ervaringen. Sinds 2009 geef ik workshops “Leidinggeven op Afstand” aan leidinggevenden.

Vaak verwachten deelnemers wondertips, die totaal anders zouden zijn dan in het fysiek leidinggeven tussen de teamleden. Dit is natuurlijk niet zo. Alleen - en dat was al duidelijk in 2009 – zijn de gevolgen van ineffectief leidinggeven zoals micro management, vage afspraken, onduidelijke prioriteiten, gebrek aan verbinding of zinvolle be-doel-ing, … veel groter.

Als u als leidinggevende letterlijk tussen uw mensen zit, kan u meer ad hoc interveniëren als blijkt dat zaken onduidelijk zijn of anders begrepen worden. Vraag is natuurlijk of dat de meest effectieve en meest mature manier van leidinggeven is.

Het nirvana van Ditributed Work

De Clercq citeert Matt Mullenweg, een techondernemer die stelt dat het nirvana van distributed work eruit ziet als:

“This is when you consistently perform better than any in-person organization could. You’re effortlessly effective. It’s when everyone in the company has time for wellness and mental health, when people bring their best selves and highest levels of creativity to do the best work of their careers, and just have fun”.

U kan er natuurlijk niets op tegen hebben dat er gestreefd wordt naar een organisatie waar mensen het beste van zichzelf kunnen brengen, plezier hebben én nog genoeg vrije tijd overhouden om gezond te zijn en te blijven.

Mijn vraag is of het doel, zoals genoemd in de eerste zin “constant beter presteren dan elke organisatie, waarin wél fysiek wordt samengewerkt”, wel een doel moet zijn. Er is volgens mij niets mis met mensen die beter presteren op kantoor of mensen die zich graag thuis willen voelen op hun werkplek.

Ik speel even leentje buur bij Mathias Vermeulen die zich afvraagt wie de voorkeur geeft aan een Zoompero boven een echt aperitiefmoment…

Asynchroon samenwerken

Dit doet natuurlijk geen afbreuk aan de meerwaarde die Mullenberg en ook De Clercq toekennen aan asynchrone samenwerking. Dit is samenwerking via digitale tools als MS Teams, Slack, Padlet, Miro, … waarbij u samenwerkt, maar niet per se gelijktijdig. U hoeft niet meteen te reageren, u kan iets laten bezinken, reflecteren en voortbouwen op ideeën van uw collega’s.

Dit heeft meerdere voordelen: timemanagement (u houdt tijd over voor ongestoord, gefocust werk), gelijke kansen voor introverte en extraverte teamleden om hun ideeën te delen.

Zelf ervaarde ik in mijn rol als teamcoach ook de voordelen van verminderde impact van charisma op het beoordelen van ideeën en besluitvorming. Dit komt de kwaliteit en innovatie ten goede! De beste ideeën komen immers niet noodzakelijk van de meest populaire of welbespraakte teamleden. Ook in multi-culturele teams, met al dan niet een verschillende beheersing (en accent) van het Engels is dat een troef.

Inspiratiebronnen

De Clercq verwijst in voetnoten en in een literatuurlijst naar de bronnen die ze consulteerde. Ze bedankt ook een aantal mensen, die haar inspireren en beïnvloeden en refereert daarbij naar voorbeelden van nieuwe practices in verschillende organisaties.

Soms laat ze een VP of CEO aan het woord. De auteur reikt al jaren actief uit naar CEO’s en HR Directors met een visie op digitaliseren en de toekomst van werk. Ze heeft dus al heel wat mensen geïnterviewd.

Ik heb ook wel eens opdrachten gedaan in de bedrijven van CEO’s en HR Directors, die in het verleden werden geïnterviewd door Isabel omwille van hun innoverende kijk. Soms heb ik vastgesteld dat er een grote discrepantie is tussen wat inspirerende mensen als innoverende visie uitdragen in de buitenwereld en de realiteit binnen hun organisatie.

Af en toe vroeg ik me zelfs af of het wel degelijk over dezelfde organisatie ging … Enfin, ook dat is eigen aan mensen en samenwerken van mensen. Perception is … en men moet gelukkig zelf niet perfect zijn om anderen te kunnen inspireren.

Zoekend onderweg

Een mooie gedachte die De Clercq onderbrengt onder de indicatoren dat het hybride werken omarmd wordt, is “We zijn zoekende”.

Dit definieert zij zo omdat het topmanagement aangeeft dat ook zij niet alles weten, dat aarzelen, twijfelen en fouten maken normaal zijn. Wanneer ik teams begeleid in het maken van afspraken, geef ik ook altijd aan dat het belangrijk is dat iedereen weet dat die afspraken tijdelijk zijn, dat die door het team geëvalueerd zullen worden en dat ze aangepast zullen worden op basis van voortschrijdend inzicht, ervaringen en nieuwe noden. Dit geeft ruimte om te experimenteren, om te durven.

Als de auteur in haar inleiding spreekt over een kantelmoment, dan zouden sommigen deze periode ook definiëren als het “ondertussen” of de “liminaliteit”.

Het is een fase, waarin het oude er niet meer (volledig) is en het nieuwe er ook nog niet is. Het is een fase, die onzekerheid en zoeken inhoudt. Tegelijk is het ook een fase, waar veel leren en creativiteit mogelijk is. Door te snel het nieuwe te willen vastleggen, riskeren we veel mogelijkheden onbenut te laten. Ik volg dan ook De Clercq in haar waarschuwing om niet meteen zoveel mogelijk vast te timmeren in een policy vol met moetens en one size fits all (teams & individuen) regels.

Relevantie

Isabel De Clercq schreef heel vlot leesbaar over het hybride werken. Ze geeft op haar eigen, persoonlijke manier betekenis aan de trends in de wereld van werk en laat zich daarbij inspireren vanuit verschillende hoeken: academisch, praktisch en eerder filosofisch.

Ze neemt overwegend genuanceerde standpunten in. (Wat ook past in het thema hybride).

Op de terreinen vergaderen en discipline in tijdsgebruik is De Clercq heel streng. Hoewel ik zeker de basisgedachten daarbij genegen ben, vrees ik dat de overdrijving ook de waarde van de nuttige overtolligheid, het momentum en de ruimte voor What needs to be said before we can concentrate on…, de creativiteit teniet kan doen.

U hoeft het niet met alles eens te zijn om te genieten van dit manifest. Haar liefde voor taal is voelbaar. Mocht u nog vakantie voor de boeg hebben: het is mooi om mee te nemen (ik vind het formaat heerlijk), het overweegt niet in uw bagage en het zal u inspireren.

Heeft u zin om met mij in gesprek te gaan over efficiënte teamwerking en hybride werken?
Neem vrijblijvend contact op.