1. Home
2. Blog
3. To Feedback or Not To Feedback

To Feedback or Not To Feedback

28/02/2021 - 10:36

Heel wat organisaties uiten de wens om een “Open Feedback Cultuur” te creëren. Ze geloven dat die cultuur zal bijdragen aan de groei en ontwikkeling van medewerkers en teams. Die groei leidt dan tot het performanter worden als organisatie, want ook de innovatiekracht kan door feedback toenemen. Sommigen focussen op een interne feedback cultuur, anderen eerder op feedback van klanten en nog anderen op beide.

Wat heb ik hierrond al zien gebeuren?

Trainen van gesprekstechniek

Sommigen focussen op het trainen van een gesprekstechniek.

· Hoe geef je op een correcte manier feedback?

· Hoe zorg je ervoor dat je boodschap helder is, ontvangen wordt zoals ze bedoeld is?

· Komt het compliment of de waardering aan?

· Begrijpt de ander waarom je een andere actie of gedrag wenst in de toekomst?

En daarvoor zijn er de laatste 30 jaar heel wat aan elkaar verwante “technieken” getraind. Ik noem er hier enkele: D.E.S.C., 4G, Geweldloze Communicatie, C.O.I.N., F.E.E.D., …

Vaak geven trainers hierbij dezelfde voorbeelden: feedback geven op te laat komen, aanspreken op het niet naleven van veiligheidsvoorschriften, durven zeggen dat iemand een storende geur verspreidt… Wat mij dan opvalt, is dat dit telkens voorbeelden zijn waarbij de persoon die feedback geeft degene is die het bij het rechte eind heeft. Hij of zij weet wat “juist” of “goed” is en geeft waarderende of bijsturende feedback.

Daar heb ik twee kritische bedenkingen bij:

1) Er zijn veel situaties die feedback (of overleg) vragen die heel wat complexer zijn dan: “Het moet zó en anders is het niet OK”. Dan zal een eenzijdige 3 of 4-staps methode niet werken

2) Als een aantal collega’s dit oppikken en anderen aanspreken vanuit een gesprekstechniek gelijkend op: “Ik stel vast… ik vind… het gevolg is … en dus zou ik graag hebben dat jij in het vervolg …” vrees ik dat dit vaak als arrogant zal gepercipieerd worden en in veel gevallen net niet zal bijdragen tot groei van individuen en teams.

Enkele van mijn aanbevelingen i.v.m. gesprekstechnieken

Als je overweegt om het trainen van gesprekstechnieken te organiseren, kies dan voor een aanpak die:

· Dialoog bevordert, die ruimte geeft aan de “wijsheid” en “inbreng” van de verschillende gesprekspartners

· Ook complexe zaken kan ter sprake brengen: niet alleen het binaire: juist of fout gedrag

Weten en toch niet doen is hetzelfde als niet weten: emotionele hindernissen

Regelmatig hoor ik: “We hebben al zoveel opleidingen gegeven over feedback en toch doen “ze” het niet”. Of “Ik heb al zoveel opleiding gekregen over feedback maar toch blijf ik dit erg moeilijk vinden”.

Laten we er even vanuit gaan dat deelnemers een training gevolgd hebben waarbij:

· ze een “wijze” aanpak aangeleerd kregen om zowel complementen als de zgn. “negatieve” feedback te geven

· ze overtuigd werden van de waarde die meer feedback in hun organisatie zou kunnen teweeg brengen.

Toch blijft nadien het toepassen in de realiteit beperkt. Waar wringt dan het schoentje?

Vaak wordt onderschat dat het geven en ontvangen van feedback een heel spannend gebeuren is. Als mensen iets als “spannend” of ronduit “onveilig” ervaren, schiet de “Amygdala” in onze hersenen in actie. Er wordt cortisol aangemaakt en dit zorgt dat we makkelijker in “primair-gedrag” vervallen zoals de bekende: fight, flight, freeze, please…

Dit zijn vergelijkbare biologische reacties als wanneer we ons in een levensbedreigende situatie zouden bevinden. Onze hersenen maken het onderscheid niet tussen de aanval van een roofdier, een homejacking of een bedreigend gesprek op kantoor. De zogenaamde “Amygdala-kaping” kan in de context van feedback dan leiden tot bijvoorbeeld: de beslissing om toch geen feedback te geven (of nog wat uit te stellen), het brengen van een halfslachtige boodschap, een aanvallende houding aannemen of… bij het krijgen van feedback in de verdediging te schieten en in de tegenaanval te gaan…

Enkele van mijn aanbevelingen i.v.m. emotionele hindernissen

· “Normaliseer” die gevoelens van ongemak, een vorm van “expectation management”

· Exploreer hoe we kunnen omgaan met die overweldigende emoties

· Leer ook over hoe feedback en “onterechte kritiek” kan ontvangen worden

· Onderzoek wat de “onveiligheid” verhoogt, meer hierover in volgend punt

Psychologische veiligheid

Ik merk dat het streven naar een open feedback cultuur vaak als een losstaand objectief wordt benaderd:

· We zeggen als organisatie dat we feedback belangrijk vinden

· We leren mensen hoe ze feedback kunnen geven.

· En soms wordt er ook nog een systeem of tool ter beschikking gesteld waarmee mensen elkaar feedback kunnen geven.

Maar het is niet omdat “Er gezegd wordt” dat vanaf nu het geven van open feedback gewenst en nodig is, dat medewerkers dit ook zo ervaren. Recent hoorde ik tijdens teamworkshops meerdere varianten van: “Ze zeggen wel dat ze open feedback wensen maar hier kan je in een meeting best niet ingaan tegen de mening van een hiërarchisch hoger geplaatste”. Of hier nu sprake is van een terechte of onterechte vrees, heeft eigenlijk geen belang. Deze perceptie zal het gedrag bepalen.

Vaak overschatten mensen hoger in de hiërarchie de psychologische veiligheid in hun organisatie. Ze verwarren hun wens en persoonlijke intentie met de beleving van de medewerkers. Daarbij gaan ze voorbij aan de “onderstroom” of de onbewuste dynamiek in hun organisatie. Dynamieken zoals Rank & Privilege maar ook sluimerend conflict, niet verwerkte verliezen, het collectief geheugen van de organisatie en meer.

Enkele van mijn aanbevelingen i.v.m. feedback cultuur

· Breng in kaart wat de randvoorwaarden zijn om het vlot circuleren van feedback mogelijk te maken

· Maak werk van psychologische veiligheid en vertrouwen

· Zorg dat de top van het bedrijf niet enkel “preekt” over open feedback maar ook gevormd wordt in wat dat betekent en wat hiervoor nodig is. Laat hen door een proces gaan waarbij zij aan de lijve ondervinden wat psychologische veiligheid, open feedback en het werken met de “onderstroom” betekent. Dan kan hun team rolmodel worden van de gewenste cultuur én kunnen zij als individuen ook authentieke ambassadeurs worden.

Het ongewenste effect

To Feedback or NOT To Feedback.

Misschien bent u het ook soms beu om als klant na iedere aankoop de vraag te krijgen om te evalueren. De laatste jaren zijn de NPS-scores populair. Soms gaat het over de service, soms over de tool, soms over een medewerker, … Mijn interesse in mijn aankoop of in het proces gaat niet altijd zover dat ik hier écht over wil nadenken om een eerlijke of doordachte score te geven. Dan kan ik 2 zaken doen: of ik geef geen score of ik geef wat achteloos een vrij gemiddelde score in.

Toen ik een tijd geleden een nieuwe wagen in gebruik nam en de verkoper mij alle functionaliteiten nog eens uitlegde, liet hij terloops vallen: “Je zal gevraagd worden om een beoordeling te geven over de ontvangst van je wagen. Als je niet verder wil gecontacteerd worden met diepere vragen, geef dan een score van 9 of 10. Vanaf 8 of minder krijg je zeker telefoon”.

Handige kerel… hij deed zijn werk trouwens prima. Toch zeker voor zover ik dat als klant (en niet als auto-specialist) kon beoordelen. Zijn 9 of 10 is hem gegund. Alleen misschien wel sneu voor zijn collega’s die hun klanten die “tip” niet geven. Zo krijgt hij een 9 en anders had hij van mij wellicht een “8” gekregen, wat in mijn ogen een “grote onderscheiding” is. En dit voorbeeld brengt me tot hetvolgende.

Enkele aanbevelingen i.v.m. feedback-systemen

· Ga ervan uit dat de feedback-gever (of klant) het ook fout kan hebben. We zijn niet allemaal specialist. Laat de feedback een aanleiding zijn om in gesprek te gaan en hoor ook het verhaal van de medewerker.

· Als je systemen opzet die het geven van feedback bevorderen, sta dan ook stil bij mogelijk “ongewenste” effecten. Geeft het u de informatie die er echt toe doet? Leidt dat tot actie en gedrag waar u collectief beter van wordt?

Wil u graag eens sparren met mij over feedback in uw organisatie of team?
Neem dan vrijblijvend contact op.