1. Home
2. Blog
3. De impact van maandenlang thuiswerk op resultaat en vernieuwingskracht van organisaties

De impact van maandenlang thuiswerk op resultaat en vernieuwingskracht van organisaties

10/11/2020 - 17:51

Tien dagen na het begin van de eerste lockdown werkte ik virtueel met een eerste groep leidinggevenden die ik al kende toen we nog samen kwamen in de kantoren van de organisatie. Intussen ontmoette ik heel wat groepen leidinggevenden en teams via MS Teams, Zoom, Webex … en eigen video conference systemen van mijn klanten.

Waar in de beginperiode veel mensen toch positief verrast waren van de mogelijkheden die de technologie bood om de continuïteit van business mogelijk te maken, komt (vooral in grotere bedrijven) meer en meer "gemis" naar boven.

Het meest wordt geschreven over de gezellige, informele momenten die mensen missen. Werk betekent voor mensen veel meer dan hun kennis en kunde in te zetten in ruil voor een loon. Het is ook een sociaal gebeuren, waarin menselijke interactie plaats vindt, mensen een “plek” hebben binnen een groep collega’s, erkenning krijgen voor hun bijdrage,… In veel virtuele communicatie krijgt productiviteit voorrang op het relationele aspect. De virtuele koffiepauze of het virtuele aperitief om de week af te sluiten op vrijdagavond proberen dit gemis te compenseren. En dat zijn waardevolle initiatieven. Al vraagt het – na verloop van tijd – soms wat creativiteit om de schwung erin te houden.

Energieverlies door onduidelijke strategie

Waar minder over geschreven wordt en volgens mij minstens even pertinent is, is de impact van het maandenlang thuiswerk op de “verbinding” rond een gemeenschappelijk doel.
Ik hoor van teams en leidinggevenden dat er weinig of geen tijd wordt vrijgemaakt om van gedachten te wisselen over strategische keuzen.

Dit heeft niet zo’n onschuldige gevolgen: als (nieuwe) strategische keuzen niet duidelijk zijn voor alle betrokkenen, dan zullen prioriteiten anders begrepen worden door verschillende medewerkers en teams. Dit heeft dan op zijn beurt weer het effect dat oordelen en frustraties over elkaar ontstaan. Oordelen en frustraties op de (virtuele) werkvloer komen productiviteit en resultaat niet ten goede.

Een ander gevolg van onduidelijkheid over strategie en prioriteiten is dat goedbedoelde initiatieven elkaar niet versterken maar soms onbewust tegenwerken. Dit betekent energieverlies.

Het niet aangaan van gesprekken over prioriteiten (op verschillende niveaus in de organisaties) zorgt er ook voor dat mensen overwerkt raken. Er worden nieuwe zaken gevraagd maar er valt niets weg. Veel leidinggevenden geven de druk die ze zelf ervaren door aan hun teamleden… Misschien resulteert al dat vele werk uiteindelijk toch niet in het gewenste resultaat.

Collectieve intelligentie onderbenut

Door niet met elkaar in gesprek te gaan over strategie en eventueel nood aan wijzigingen mist een organisatie ook input en wijsheid om goede beslissingen te nemen.

Tot slot kan het uitstellen of niet hebben van dergelijke gesprekken ook leiden tot minder betrokkenheid en motivatie om bij te dragen.

Waarom zou men nu minder tijd besteden aan het houden van discussies over strategie?
Zit de rem in het niet aanvoelen van de nood? Of voelt men wel een nood maar heeft men geen idee hoe dit virtueel op een goed manier te doen en stelt men daarom uit?

Sluimerend conflict blijft sudderen

Een ander gevolg dat ik opmerk in deze periode van langdurig thuiswerk is dat “kleinere” relationele problemen niet worden aangepakt.
Wellicht vanuit volgende “denkfouten” zoals: het is niet de moeite, het zal zichzelf wel oplossen, ik kan beter wachten tot we elkaar face-to-face zien, … Het risico is dat die “kleinere”, onderhuidse of sluimerende conflicten niet vanzelf verdwijnen maar - door het niet aanpakken en door de fysieke afstand – escaleren. De verschillende partijen blijven vastzitten in hun eigen beeld, hun eigen verhaal over elkaar of over een situatie en het eigen “gelijk” wordt verder gevoed… Dus bij deze een warme aanbeveling om ook op afstand gedachten, uiteenlopende meningen en emoties bespreekbaar te maken (of te houden) en dit zowel in 1 op 1 relaties als in teamverband.

To feedback or not to feedback

Nog een fenomeen dat ik vaststel bij langdurig op afstand werken is dat er mensen minder feedback krijgen op hun bijdrage: minder complimenten en minder kansen om bij te leren.

Er is al aangetoond dat er een link is tussen feedback & motivatie & productiviteit. Feedback ontvangen toont ook dat het werk dat je verricht er ook toe doet, dat het de moeite waard is om aandacht aan te schenken. Net zoals meer relationele feedback aantoont dat je “gezien” wordt. Recent onderzoek van Gallup (1) toont dat de positieve impact van feedback op motivatie en productiviteit nog groter is bij het werken op afstand.

Eenzame managers

Virtueel ontmoette ik heel wat leidinggevenden, soms in het kader van individuele coaching, vaak in een kleine groep waarin ik hen begeleid in een leiderschapsontwikkelingstraject.

Hoewel het voor sommigen in “drukke tijden” wat moeite kostte om de operationele druk even los te laten, hoorde ik bijzonder veel uitspraken als: “Wat heeft het deugd gedaan om met elkaar in gesprek te gaan”. “Wat is het goed om te voelen dat ik hier niet alleen mee worstel.” “Wat was het zinvol om eens stil te staan en afstand te nemen”.

Als we hierop dan verder ingaan, komt kwetsbaarheid, twijfel en eenzaamheid naar boven. Veel managers proberen zich “sterk te houden”, positief te communiceren met hun team, rolmodel te zijn… maar ook zij hebben een plek nodig om eens stoom af te blazen, twijfel te uiten, elkaar te inspireren en verbinding te voelen. Dit lijkt in veel organisaties vandaag te ontbreken.

Goed nieuws!

Zijn er nu alleen maar nadelen aan het werken op afstand?

Neen!

Onderzoek leert ons ook dat virtuele teams kunnen excelleren op “normale teams” als ze aandacht hebben voor verschillende aspecten van samenwerken en verbinding. Zo zijn virtuele teams vaak beter in innovatie, brainstorm, objectief beoordelen van ideeën, helderheid in rollen en verantwoordelijkheden, plannen en uitvoeren van plannen, … Ik geloof dat deze tijd ons kan brengen naar een best of both worlds: de hybride werkplek en professionele samenwerkingsvormen. En dan is het nu op veel werk

Enkele aanbevelingen

Samen tijd nemen om op concreet niveau de day-to-day werkverdeling, stand van zaken, gebruik van communicatiekanalen af te stemmen.

Maar zeker ook samen blijven “dromen” over gemeenschappelijk doel, hoe succes voor de organisatie en het team eruit ziet – in deze Covid-19 periode en erna – over prioriteiten van de organisatie en het team. Ook voor het omgaan als (leidend) team met onzekerheid, ambigue signalen uit de markt, ongewenste verandering, ... zijn er methodieken om ervaringen en interpretaties van de groepsleden samen te brengen en vandaaruit energie te vinden om nieuwe sporen te verkennen.

U kan als team ook praten over hoe u met elkaar wil omgaan, in welke sfeer, hoe u samen slimme besluiten kan nemen. Zo zijn er werkvormen om ervoor te zorgen dat iedereen gehoord wordt. Soms zit het beste of meest innovatieve idee bij iemand die minder impact of minder aanzien heeft in een team. Processen om slimme besluiten in groep te nemen kunnen aangeleerd worden.

En last but not least blijven voeden van onze bron van inspiratie, het gevoel van verbinding met elkaar, het vertrouwen en de psychologische veiligheid. Er zijn ook groepsoefeningen die bijdragen tot (herstel van) psychologische veiligheid en onderling vertrouwen. Ze zorgen ervoor dat sluimerend conflict of blokkerende emoties hanteerbaar worden.

Het creëren van diepgang en warmmenselijke verbondenheid via digitale communicatie is mogelijk.
En ook dat kunnen teams en leiders leren. Als ik spreek over “methodieken, werkvormen en oefeningen” dan vallen er twee zaken te leren.

Er is het element kennen van digitale tools en apps waarop synchroon en asynchroon kan gewerkt worden, interactiviteit verzekerd wordt en ook humor en “speelsheid” een plaats kan hebben.

Er is ook een ander element: het psycho-dynamische aspect van digitaal samenkomen. Hoe kan je dit ongrijpbare aspect toch “wijs” begeleiden en hanteren.

Ik begeleid leidinggevenden en teams (virtueel en als het kan Corona-proof fysiek samen) om het potentieel van hun samenwerking ten volle te verzilveren in creativiteit, innovatie en duurzaam resultaat.

Katelijne

(1) Gallup is een Amerikaans onderzoeks- en adviesbureau. Het is wereldwijd vooral bekend omwille van zijn grootschalige onderzoeken.